O campo da ergonomia organizacional se constrói a partir de uma constatação óbvia, que toda a atividade de trabalho ocorre no âmbito de organizações. Esse campo que tem tido uma formidável desenvolvimento é conhecido internacionalmente como ODAM (Organizational Design and Management), para alguns significando um sinônimo de macroergonomia.
Caracterização
Como já pude assinalar anteriormente (Vidal, 1997), ao se falar de trabalho e organização deve-se distinguir o plano da organização geral da organização do trabalho. A organização geral tem como bases teóricas a teoria das organizações e a logística, buscando especificar a organização produtiva tal como um organismo com vistas à sua atuação no contexto mais geral: social, econômico, geográfico, cultural.
A organização do trabalho, se prosseguirmos na metáfora biológica, trata dos aparelhos funcionais internos de uma organização produtiva e que lhe dão sentido motor. Em termos concretos o plano é o da troca de energia entre as pessoas da organização, repartidas entre as energias de execução e de controle, ou antes, de como estruturam-se os aparelhos para manusear tais energias (Vidal e al., 1976). A idéia motriz é a de compreender as formas como se dá a cada uma das unidades funcionais as disposições necessárias para a consecução das funções que lhes são imputadas pela organização geral e o conceito subsidiário é o estabelecimento de métodos de
trabalho.
Como conteúdo concreto a organização do trabalho envolve ao menos seis aspectos interdependentes, quais sejam:
i. A repartição de tarefas no tempo (estrutura temporal, horários, cadencias de produção) e no espaço (arranjo físico);
ii. Os sistemas de comunicação, cooperação e interligação entre atividades ações e operações;
iii. As formas de estabelecimento de rotinas e procedimentos de produção;
iv. A formulação e negociação de exigências e padrões de desempenho produtivo, aí incluídos os sistemas de supervisão e controle;
v. Os mecanismos de recrutamento e seleção de pessoas para o trabalho;
vi. Os métodos de formação, capacitação e treinamento para o trabalho
Utilidade
Simplificadamente, como é possível neste texto, vamos considerar uma organização compreendendo três níveis: operacional, tático e estratégico. De acordo com o fluxo de decisões e comunicações podemos distinguir dois tipos de decisórios: os de cima para baixo – top-down – e os de baixo para cima (bottom-up).
Seja em processos top-down, seja em processos bottom-up, a utilidade da ergonomia é imensa. Ela vai permitir uma efetiva modelagem organizacional, sobretudo em processos chave da organização, onde a modelagem gerencial não seja suficiente para assegura o sucesso da empreitada de reestruturação. É o caso dos sistemas complexos, dos sistemas perigosos e dos sistemas de demanda flutuante. Vejamos alguns exemplos:
- Os bancos fazem previsões de qual a porcentagem do volume de depósitos estará disponível em sua rede para saques, as indústrias planejam quantas peças estarão disponíveis num dado momento para entrega ou estoque, os agricultores imaginam quantas caixas poderão estar prontas no final da semana e assim por diante. Essas estimativas são importantes para definir se haverá investimentos em automação bancária, em modernização da tecnologia industrial ou em mecanização agrícola. Este é o plano estratégico de um sistema de produção: decisões a médio e longo prazo são tomadas a partir da suposição de um funcionamento operacional satisfatório. A princípio, não parece haver conexão entre o nível operacional e o nível estratégico do que o fato de que o funcionamento (operacional) deva ser satisfatório (para o nível estratégico). Assim, em que consiste este aspecto de satisfação, quais os critérios a atender?
Para assegurar o funcionamento satisfatório em que se baseia toda a estratégia da organização, esta constitui um intermediário ou uma interface entre produção e estratégia que é o nível tático, estrutura que viabiliza a passagem das decisões top-down, assim como as interações bottom-up. Assim, banqueiros esperam que bancários descontem os cheques, industriais imaginam que os operários estarão fabricando as peças, e fazendeiros que os lavradores estarão colhendo as frutas. E efetivamente é o que acontece, e isso dentro dos parâmetros previstos de qualidade de serviço, de conformação ou de produto com que cada um desses sistemas de produção funciona.
Este esquema de organização é um tanto estático e supõe uma regulação simples: se algum imprevisto ocorre, bancários, operários e lavradores fazem os ajustes necessários, ora pedindo para um endosso de assinatura, ora realizando mais uma operação industrial de ajuste, como limar uma peça mecânica ou acrescentar um complemento de dose de reagente, ora optando por colher algumas frutas no dia seguinte e assim por diante. Assegurar que isto, acontecendo, implique em que o funcionamento continue satisfatório é o papel do nível operacional que contara para isso com uma quantidade definida de recursos e assumirá neste processo umas quantas responsabilidades.
A maior parte dos sistemas de produção, a partir deste modelo deverá funcionar a contento. Então, se alguém da organização fala em problemas para um consultor externo, e a nível gerencial, trata-se de algo que escapou deste sistema de regulação no down da organização, de algo que saiu do previsto. E, sobretudo, de algo que a organização julga não dispor de meios - métodos, conhecimentos, técnicas – ou recursos – tempo de resposta, pessoal capacitado, sistema de formação, etc. Ou seja, algo que sabe pouco o que seja, menos ainda como resolver e quase nada como encaminhar. Residindo a utilidade da ergonomia no campo organizacional: através da modelagem do trabalho real poderá se estudar as cadeias de regulação informal, formalizando e até normatizando alguns desses procedimentos e, sobretudo, num esforço de codificar toda uma prática informal, porém, na maioria das vezes, essencial para o bom andamento da produção.
Aplicação
i. Modelagem de processos para a elaboração de cenários e roteiros para as mudanças organizacionais;
ii. Análise dos requisitos das novas propostas organizacionais em termos de capacidades, limitações e demais características, especificando necessidades de treinamento e de novas competências;
iii. Construção de roteiros de implementação para evitar a descapitalização ou desaproveitamento
do capital de competência (know-how) existente sobretudo no nível operacional;
